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Comprendre la stratégie "Océan bleu"

Aurelien-Duthoit-Comprendre-la-strategie-Ocean-bleu-
2330Aurélien Duthoit
02/03/201504:30

Precepta stratégiques présente l'analyse d'Aurélien Duthoit, directeur des synthèses, Precepta

 

La Stratégie Océan Bleu est un modèle stratégique par lequel l’entreprise cherche à créer un nouvel espace stratégique, plutôt que de chercher à faire mieux que ses concurrents dans un champ stratégique existant.  Le terme est issu de l’ouvrage du même nom, paru en 2005 et le fruit des travaux des professeurs Kim et Mauborgne de l’INSEAD. L’ouvrage comme le modèle ont rencontré un franc succès, dû pour une large partie par ses nombreuses références aux célèbres modèles de Michael Porter, par sa proposition de dépassement de la vision Porterienne, par ses nombreux outils d’analyse opérationnelle et par son accent sur la créativité dans l’initiative stratégique.

On parle d’Océan Bleu par opposition aux Océans Rouges. Les océans rouges sont tous les espaces stratégiques existants, où les opérateurs visent à surpasser leurs concurrents, vivent d’une demande existante, ont opéré des choix basés sur les coûts ou la différenciation, et ont mis l’entreprise en ordre de marche pour ces deux stratégies. A l’inverse, on parle d’Océan bleu quand l’action stratégique vise à créer un espace stratégique vraiment nouveau, à se positionner en dehors du jeu la concurrence, à créer une nouvelle demande auprès de nouveaux clients, à sortir de l’arbitrage coût/valeur, et à permettre à l’entreprise de jouer à la fois sur les coûts et sur la valeur.

Au cœur de la stratégie océan bleu se trouve le concept d’innovation valeur. On parle d’innovation valeur quand l’action stratégique permet de créer plus de valeur pour le client et surtout de créer de nouveaux critères de concurrence. Pour cela, l’entreprise est amenée à réduire certains coûts, voire à supprimer des maillons essentiels de la chaîne de valeur, ou en atténuer l’importance. Il se produit donc ici un dépassement du dilemme Porterien forçant les entreprises à choisir soit la domination par les coûts, soit la recherche de différenciation.

Prenons un exemple familier de produit ayant suivi cette démarche de redéfinition des critères de concurrence. L’iPhone d’Apple était, à l’origine, un piètre téléphone comparé à l’offre existante. Il n’était par exemple pas compatible avec les réseaux 3G, ne disposait  pas de clavier, était peu pratique pour gérer les mails, et ses qualités audio et photo étaient faibles. Tout ceci a toutefois permis à Apple de sensiblement réduire ses coûts de production. Apple a en revanche totalement déplacé le jeu concurrentiel en améliorant des critères de concurrence voire en les créant progressivement, tels l’ergonomie de l’appareil et du logiciel, l’accès à une bibliothèque d’application un peu plus tard, la simplicité de la navigation, la valeur de signe et de symbole de l’objet « téléphone », et ainsi de suite.

L’iPhone concentrait tout ce qui fait un produit caractéristique de l’océan bleu : des arbitrages et sacrifices permettant de réduire les coûts, des critères renforcés ou nouvellement introduits créateurs de valeur, une expansion du marché dans son ensemble, et une situation de surperformance, en rentabilité comme en volume d’affaires, très manifeste.

L’un des principaux enjeux, une fois la stratégie océan bleue réussie, est de capitaliser sur le succès initial pour le rendre durable. Si le sacrifice consenti pour baisser les coûts est important, la concurrence devrait hésiter, parfois longuement, à se lancer dans une stratégie d’imitation qui signifierait un abandon de certains actifs et certaines compétences. De la même manière, si les critères de concurrence sont fortement renforcés ou très originaux, ils seront difficiles à imiter pendant un temps. Les stratégies de propriété intellectuelle, de marque et d’influence permettent également de faire durer le mouvement stratégique initial. Sur de nombreux marchés émergents technologiques, des effets de réseau peuvent également consolider la position du pionnier. On parle d’effets de réseau quand la valeur ou l’utilité d’un bien ou d’un service pour un utilisateur dépend du nombre des autres utilisateurs ou d’autres parties prenantes utilisant ce service. Malgré la puissance de ces barrières, et les bénéfices et moyens considérables acquis grâce à la forte croissance et à rentabilité, l’avantage initial ne dure jamais, préviennent les auteurs. Charge alors à l’entreprise de réinventer son offre et de créer un nouvel océan bleu, avant que son propre océan ne devienne rouge.

 

 

Aurélien Duthoit, La stratégie "Océan Bleu", une vidéo Precepta Stratégiques


Mots clés : Comprendre, Marketing et Stratégie, Innovation, Stratégie, Concurrence, Océan bleu

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